De cobrar horas a vender productos


Pasar de ser vendedores de horas de trabajo a desarrollar y comercializar un producto propio es uno de los principales desafíos del sector tecnológico cordobés.

tiempo, sin resultados asegurados. Lo más complejo suele ser la cultura empresaria: la manera de trabajar es diferente y también lo es la forma de vender y de gestionar.
En el primer caso, al que están dedicadas casi nueve de cada 10 empresas de so f t w a r e cordobesas, el modelo de negocios implica contratar recursos humanos especializados y buscar clientes a quienes proveerles servicios. Estos últimos pueden ser de mantenimiento técnico, desarrollo de proyectos a medida o consultoría, entre otros.
El otro modelo implica detectar un problema, dar con la solución y diseñar el producto adecuado. Requiere de una importante inversión inicial (y en cada actualización), con un período de tiempo durante el cual no se ven ingresos, y una estrategia de comercialización particular. Además, existe el riesgo de que no funcione y haya que adecuarlo o volver a empezar.
Puntos a favor
El modelo de desarrollo y venta de productos tecnológicos tiene amplias “En las empresas de servicio, la rentabilidad oscila entre ocho y 15 por ciento. En las de producto, es de 25 a 30 por ciento para arriba”, señala Diego Casali, presidente del Córdoba Technology Cluster. La entidad detectó la falencia en las empresas cordobesas y está trabajando para revertirla.
Pero, además, el negocio de productos es más sustentable en el tiempo, es escalable (permite el crecimiento exponencial) y tiene una diferencia central en el manejo de los recursos humanos.
“Si la empresa se basa en vender horas de trabajo, primero hay que conseguir ese activo para comercializarlo. Es un modelo de volumen que tiene un problema en Argentina, donde los recursos humanos son escasos y las pymes compiten con las grandes rmas”, advierte Daniel Scandizzo, de Axiabiz Consulting, que asesora a empresas del sector y a la incubadora del Cluster. Agrega que, en general, las compañías dependen mucho de dos o tres clientes y eso las hace vulnerables.

 

de los ingresos, ya que cada nuevo cliente o proyecto requiere de más mano de obra especializada. Por el otro, es difícil conseguir los talentos.
Una situación complicada se produce en lo que se llama be n c h , el momento en que un proyecto concluye y deja recursos técnicos sin nada que hacer hasta que surge otro cliente.
La empresa tiene un problema de costos (tiene que seguir pagando sueldos) y corre el riesgo que el empleado se desmotive y se vaya. Cuando el tipo de cambio es favorable para exportar, como ahora, el escenario mejora, pero los baches son difíciles de sobrellevar con apreciación cambiaria.
En cambio, al vender productos, los recursos que se necesitan son los de soporte, pero no crecen en la misma forma que las ventas. Además, la tarea de desarrollo e innovación es más motivante para quienes trabajan en ella.
“He convivido con muchos empresarios que venden horas y están en la batalla por los recursos humanos. Involucrar a la gente en una historia compartida, resolver un fundador y socio de tecnológicas como Elinmobiliario.com (que luego vendió) y Topic Flower, y director del Observatorio del Futuro de la Universidad Siglo 21.

 

uno se dedica a hacer hamburguesas es difícil que pueda hacer el mejor plato del c h e f , que requiere variación y tolerancia al riesgo”.

Para Pallaro, el mejor camino para las compañías de servicios con capital es animarse a crear una st a r t u p con emprendedores que se dediquen sólo a la empresa de productos.
Muchos empresarios del sector invierten en iniciativas nacientes, a través de fondos de riesgo (Alaya, en Córdoba) o aceleradoras o incubadoras (Incutex). En otros casos, como Vates o Globant, por ejemplo, es la compañía la que aporta capital en emprendedores o crea nuevas empresas.
El Córdoba Technology Cluster va por el tercer año del programa de transformación digital, que relaciona a empresas de so f t w a r e con rmas de otro sector para detectar problemas y buscar soluciones. “Muchas veces, las tecnológicas imaginan necesidades y productos detrás de un escritorio y ese es uno de los grandes motivos de los fracasos”, explica Casali.
Este año, la iniciativa se focaliza en un trabajo intensivo con dos rubros: agro y maquinaria agrícola, e industria 4.0 (metalúrgicos, petróleo, gas y minería, madera, y otros). De aquí surgen proyectos que se trabajan en la incubadora de la institución para lograr productos viables.

Desafío: Más valor
P o c a s t e c n o l ó g i c a s l o c a l e s d e sa r r o l l a n pr o d u c t o s pr o pi o s

11,3 % Es el nivel de empresas de  so f t w a r e  de Córdoba que venden productos, según datos de 2016 del Córdoba Technology Cluster.
U$S 74,72 Era el valor de la facturación anual por recurso técnico especializado (en 2016) de las tecnológicas que vendían productos. Superior en 20 por ciento a los 61,70 dólares de las rmas que vendían horas.
Dycsis
E mpr e n d i mi e n t o s pr o pi o s
“Después de muchos años de hacer soluciones para distintas empresas, nos fuimos haciendo expertos en algunos temas. Así, detectamos nichos y oportunidades que podían ser llevadas a productos”, explica Diego Casali, CEO de Dicsys.
La rma desarrolla  so f t w a r e  y realiza analítica de datos para terceros. Está trabajando en cuatro productos que integran inteligencia articial,  bi g d a t a  (grandes datos),  ma c h i n e l e a r n i n g  (aprendizaje de las máquinas) y  bl o c k c h a i n  (cadena de bloques) en agro, consumo masivo, salud y educación.
Para cada proyecto, creó un  spi n o  (emprendimiento surgido de una compañía) que trabaja en el prototipo. La decisión de separar el desarrollo de cada nuevo producto tiene que ver con el reconocimiento de que son situaciones muy diferentes a vender sólo servicios Casali recomienda que las empresas traten de independizarse, primero con un  spi n o  y, si no es factible, dividir los equipos de trabajo y operar como compañías diferentes: gestión de proyectos, atención de los clientes, presupuesto. “El crecimiento es muy distinto: en servicios es parejo; en productos, uno invierte mucho al inicio y ve el resultado mucho después”, dice.
Darwoft y Topic Flower
U n a e mpr e sa h í br i d a
Unir una factoría de  so f t w a r e  con una empresa que tiene productos ya desarrollados y probados para, juntas, crear una nueva compañía híbrida, es la idea de la alianza de Darwoft y Topic Flower.
“Las empresas de desarrollo tienen muchísimo potencial y no explotarlo los frustra. Pero es otro negocio. El empresario del  so f t w a r e  sabe cómo vender horas, pero no cómo vender productos, el marketing es diferente. Ahí es cuando las alianzas generan algo interesante. Aportamos esto último y Darwoft, lo primero”, dice Esteban Rosetti, socio de la rma que desarrolló una plataforma para medi el impacto de las marcas en la comunidad. Waldemar Krumrick, de Darwoft, dice que el modelo de  so f t w a r e f a c t o r y  funciona bien, pero lleva riesgos. “Lo más difícil es tener aceitada la rotación de proyectos para ocupar y retener a los recursos.

Hicimos muchos intentos para diversicar el negocio y desarrollar productos, para utilizar a la gente que quedaba sin asignación cuando se nos terminaba un contrato. Tuvimos algunas ideas que no prosperaron y por eso nos asociamos con Topic, que ya tiene un producto y tiene resuelta la comercialización”, agrega.
AdaptIO
N u e v a c o mpañí a
Desde hace 10 años, Taller Technology se dedica a producir  so f t w a r e  a medida y embebido. Hace un tiempo empezó a trabajar con inteligencia articial e internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés). En 2018 nació AdaptIO, una nueva empresa para desarrollar productos con estas tecnologías y que ya lanzó iGas (para medir consumo de tanques de gas propano) y trabajar en  smar t c i t i e s  (ciudades inteligentes).
“Con Taller vimos que no sólo basta con generar valor, sino que hay que atrapar una parte de ese valor. Generábamos proyectos importantísimos, muy interesantes pero, al nal, es difícil retener el  k n o w h o w  o convertirse en experto en eso”, cuenta Fabio Grigorjev, socio fundador de ambas compañías.
“A los golpes”, responde cuando se le pregunta cómo fue el proceso de reconversión. “Alquilar horas es más simple que entrar en un proceso de innovación. No es tan fácil encontrar cuál es el problema, la solución y el producto que lo resuelve. Los procesos de validación llevan mucha inversión y hubo varios fracasos”, agrega. “Al nal, la forma más sana fue separarse. AdaptIO es una empresa totalmente nueva, con otros socios, que trabaja distinto”, puntualiza.

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